A día de hoy, hay una pregunta que probablemente muchos CMO se hayan hecho alguna vez:
¿Cómo gestionar tantos datos, impactos, canales, tecnologías y decisiones sin perder de vista lo verdaderamente importante: el negocio?
En apenas una década, el rol del Chief Marketing Officer ha cambiado profundamente.
El CMO de hoy ya no puede limitarse a construir una marca, definir campañas o gestionar la comunicación. Su responsabilidad se ha ampliado hasta convertirse, en muchas organizaciones, en una de las figuras clave para entender al consumidor, identificar oportunidades de crecimiento, conectar diferentes áreas de la compañía alrededor de una misma visión y en definitiva ser el responsable de la reputación de la marca.
Y esta transformación no ha hecho más sencillo su trabajo. Todo lo contrario.
Más información no significa mejores decisiones
Vivimos en una época en la que nunca habíamos tenido tantos datos sobre nuestros clientes.
Sabemos qué buscan, qué compran, cuándo interactúan con nosotros, qué contenidos consumen, qué canales utilizan y, cada vez más, qué expectativas tienen.
Al mismo tiempo, la tecnología ha multiplicado las posibilidades: inteligencia artificial, automatización, plataformas de datos, personalización, analítica avanzada, nuevos canales y múltiples herramientas para activar cada interacción.
Pero existe una paradoja: cuanta más información tenemos, mayor es el riesgo de perder el foco.
El reto del CMO no consiste en acumular más datos, utilizar más herramientas o generar más impactos.
Consiste en distinguir qué información es relevante, convertirla en conocimiento y utilizar ese conocimiento para tomar mejores decisiones.
Porque un dato, por sí solo, no genera valor.
El valor aparece cuando somos capaces de transformar datos en decisiones, decisiones en acciones y acciones en resultados.
Del marketing como función al marketing como motor de negocio
Durante mucho tiempo, el marketing ha tenido que justificar su contribución al negocio.
Hoy esa exigencia es todavía mayor.
El CMO debe ser capaz de responder preguntas que van mucho más allá de las métricas tradicionales:
¿Qué impacto tiene nuestra estrategia de marketing en el crecimiento?
¿Estamos adquiriendo clientes rentables?
¿Estamos aumentando su valor a lo largo del tiempo?
¿Qué experiencias generan mayor vinculación?
¿Dónde debemos invertir y dónde dejar de hacerlo?
¿Qué oportunidades de crecimiento estamos detectando antes que nuestros competidores?
¿Cómo gana valor la marca?
Esto supone un cambio de mentalidad.
El reto ya no es hacer más marketing. Es demostrar cómo el marketing contribuye al negocio.
Y para hacerlo, el CMO necesita hablar el lenguaje de toda la organización: crecimiento, rentabilidad, cliente, innovación, eficiencia, reputación y generación de valor.
Un rol cada vez más transversal
La evolución del CMO también tiene otra consecuencia: marketing ya no puede trabajar de forma aislada.
La experiencia del cliente no pertenece exclusivamente a marketing.
La relación con el consumidor está condicionada por ventas, producto, tecnología, atención al cliente, operaciones, datos, innovación y, por supuesto, por la propia cultura de la compañía.
Por eso, el CMO tiene cada vez más un papel de conector.
Debe conseguir que diferentes áreas compartan información, objetivos y prioridades.
Debe entender la tecnología sin convertirse necesariamente en un tecnólogo.
Debe entender los datos sin convertirse necesariamente en un científico de datos.
Debe entender las ventas sin asumir su función.
Debe comprender la experiencia de cliente sin perder la perspectiva de marca.
Y, sobre todo, debe ser capaz de integrar todas esas perspectivas para construir una visión común.
La inteligencia artificial no sustituirá al CMO. Cambiará lo que esperamos de él.
La llegada de la inteligencia artificial está acelerando todavía más esta transformación.
La IA permite analizar grandes cantidades de información, automatizar tareas, personalizar experiencias, generar contenidos y acelerar procesos que hasta hace poco requerían mucho tiempo y recursos.
Pero precisamente por eso, el valor diferencial del CMO será cada vez menos la capacidad de ejecutar y cada vez más la capacidad de decidir.
¿Qué debemos hacer?
¿Por qué debemos hacerlo?
¿Qué no debemos hacer?
¿Dónde queremos competir?
¿Qué experiencia queremos construir?
¿Qué relación queremos tener con nuestros clientes?
¿Y qué papel debe jugar la marca en todo ello?
La tecnología puede ayudarnos a encontrar respuestas más rápidamente.
Pero todavía necesitamos liderazgo para decidir cuáles son las preguntas que realmente merece la pena formular.
El CMO no puede hacerlo solo
Esta transformación también obliga a repensar el liderazgo.
Un CMO no puede dominar todas las disciplinas que hoy impactan en marketing. Y probablemente tampoco debería intentarlo.
El verdadero liderazgo no consiste en controlar todas las funciones.
Consiste en crear las condiciones para que las personas adecuadas puedan aportar lo mejor de sí mismas.
El futuro exige equipos diversos, especializados y capaces de trabajar con agilidad. Personas que combinen creatividad y analítica, estrategia y tecnología, conocimiento del consumidor y visión de negocio.
Pero diversidad de capacidades no significa dispersión.
El papel del CMO es conseguir que todas esas capacidades estén alineadas alrededor de un propósito y unos objetivos compartidos.
En otras palabras: menos control y más capacidad de orquestación.
¿Qué CMO necesitarán las compañías del futuro?
Probablemente, aquellos capaces de moverse con naturalidad entre tres mundos:
El consumidor, para entender necesidades, comportamientos, múltiples roles y expectativas.
La tecnología y los datos, para identificar oportunidades y tomar decisiones más inteligentes.
El negocio, para convertir esas oportunidades en crecimiento sostenible.
Pero añadiría un cuarto elemento: las personas.
Porque ninguna estrategia de marketing funciona si no existe un equipo capaz de ejecutarla, cuestionarla, evolucionarla y aprender de ella.
El CMO del futuro no será necesariamente quien tenga más respuestas.
Será quien sea capaz de formular mejores preguntas, conectar mejor las piezas y conseguir que toda la organización avance en la misma dirección.
De gestionar marketing a liderar crecimiento
El CMO ha ganado peso dentro de las organizaciones, pero ese mayor peso también implica una mayor responsabilidad.
Ya no basta con demostrar alcance, engagement o notoriedad.
Hay que demostrar impacto.
Ya no basta con conocer al consumidor.
Hay que convertir ese conocimiento en decisiones.
Ya no basta con disponer de tecnología.
Hay que utilizarla para crear valor.
Y ya no basta con tener un buen equipo.
Hay que conseguir que ese equipo tenga una visión compartida y sea capaz de convertir la complejidad en resultados.
Quizá, en definitiva, la gran evolución del CMO no sea haber pasado de gestionar campañas a gestionar datos.
Sea haber pasado de gestionar una función a liderar una parte esencial del crecimiento de la compañía.
Y aquí está, para mí, la gran pregunta que queda abierta:
¿Qué papel desempeñará el área de Marketing en el crecimiento de las compañías durante los próximos diez años?
¿Será principalmente una función de activación?
¿Un motor de crecimiento?
¿El gran integrador de la experiencia de cliente?
¿El guardián de la reputación de la marca/as – Compañías?
¿O evolucionará hacia algo que todavía no sabemos definir?
Quizá la respuesta dependa menos de cómo cambie el marketing y más de cómo sean capaces de evolucionar los propios CMO.
